Залишатися на крок попереду: один пріоритет для епохи агентів і не тільки

Компанії, які виграють у кожну технологічну зміну, — це ті, хто залишається достатньо близьким до клієнтів, щоб помітити, коли їхні проблеми змінюються, і продовжує впроваджувати інновації для їх вирішення.

Ключові висновки

• Постійні гравці ринку програють не тому, що стартапи використовують новішу технологію ШІ. Вони програють, коли не пристосовуються до мінливих потреб клієнтів і залишають можливості для конкурентів вирішувати нові проблеми.
• Регулярно переглядайте відгуки клієнтів, записи дзвінків щодо продовження співпраці та відмови, а також невирішені потреби, щоб виявити мінливі больові точки. Сильна продуктова стратегія зосереджена на вирішенні проблем клієнта, а не просто на додаванні функцій.
• Компанії повинні створювати технології для адаптивності та залишатися учнями, які вивчають мінливі проблеми клієнтів.

Останнім часом я брав участь у багатьох розмовах про те, які категорії програмного забезпечення для існуючих компаній ось-ось знищать стартапи, що працюють на ШІ. Оповідання зазвичай звучить так: існуючі компанії додають чат-бота до 10-річного продукту, тоді як нові стартапи створювали рішення, побудовані на ШІ з першого дня; отже, існуючі компанії втрачають свою перевагу.

І все ж, багато існуючих компаній процвітають в епоху ШІ. Що відбувається? Хоча вік програмного стека, безумовно, може впливати на актуальність для клієнта, я думаю, що це часто неправильна парадигма.

На цьому етапі моєї кар’єри я спостерігав, як ця динаміка розгорталася протягом трьох технологічних хвиль: від вебу до мобільного, потім до хмари, а тепер до ШІ. У кожній з них деякі існуючі компанії процвітали, деякі занепадали. Деякі стартапи переосмислювали категорії, деякі були обійдені існуючими гравцями.

За моїм досвідом, переможцями часто стають не ті, хто має новіший стек. Це ті, хто залишався достатньо близьким до клієнта (від першого заробленого долара до понад 500 мільйонів доларів річного регулярного доходу), щоб помітити, коли проблема, яку клієнт найняв їх вирішувати, тихо змінилася — і вони продовжували впроваджувати інновації навколо цього набору проблем.

Релевантний приклад

Розгляньмо компанію SaaS, що працює в хмарі та продає бухгалтерське програмне забезпечення для малого бізнесу сьогодні. Вона зайняла чудову ринкову позицію, надавши власнику бізнесу єдине місце для відстеження транзакцій, надсилання рахунків-фактур та, найголовніше, точного закриття книг. Роками цього було достатньо.

Але коли компанія зростала і здобувала частку ринку, набір проблем її клієнтів тихо змінився. Платформа програмного забезпечення зробила закриття місячних книг точним, але не більш ефективним. Люди все ще витрачали години на повторювані завдання замість стратегічної фінансової роботи.

На цьому етапі ця компанія-приклад має два шляхи. Вона може вирішити, що ефективність — це “не те, чим ми займаємося”, і дозволити комусь іншому вирішувати цю проблему, або вона може розглядати цей зсув як свою власну проблему, яку потрібно вирішити. Компанії, які обирають перший шлях, рідко зазнають краху в один драматичний момент. Це відбувається поетапно: стартап створює інструмент автоматизованого визнання доходу, потім інструмент автоматизованого прогнозування тощо. Зрештою, клієнти починають запитувати, чому вони все ще платять за оригінальне бухгалтерське програмне забезпечення, коли інші інструменти з вищою віддачею від інвестицій вирішують сьогоднішні проблеми.

Отже, як існуючі компанії залишаються лідерами продуктів, впроваджуючи інновації на технологічних хвилях?

План простий для викладу і складніший для виконання

Уважно стежте за еволюцією проблеми. Це звучить очевидно, але я бачив, як незліченна кількість стартапів стає гіршою, коли вони досягають успіху. Стратегія виходу на ринок оптимізує воронку, а продукт — дорожню карту, але ніхто, навіть менеджер продукту, не займається питанням, чи те, що клієнт найняв вас робити три роки тому, все ще відповідає його потребам сьогодні.

Легко зосередитися на наступній функції, замість того, щоб запитувати, наскільки добре ваше рішення вирішує мінливу проблему. Хоча історія не завжди була моєю сильною стороною в коледжі, я прийшов до розуміння величезної цінності того, що лідери розуміють історію проблеми клієнта. Звідки вона почалася 10 років тому? Як вона еволюціонувала до нашого рішення, і як вона еволюціонувала з тих пір? Як вона зміниться з прийняттям нових технологій?

Запитуйте це замість цього

Єдина річ, яку я б заохотив вас розмістити над дорожньою картою продукту, це: “Припиніть запитувати клієнтів, що ще ми можемо для них побудувати”. Клієнти, як правило, погано відповідають на це запитання, і це не їхня провина. Люди відчувають розчарування задовго до того, як зможуть описати інструмент, який би його виправив, і якби могли, вони б самі створили рішення. Запитуйте замість цього:

• Чому ви обрали нас спочатку, і як ця проблема змінилася?
• Як впровадження нашого рішення змінило больові точки, які ви відчуваєте?
• Що ми не враховуємо?
• Які повторювані завдання ненавидять ваші співробітники?
• Як виглядатиме ваш відділ через п’ять років, як з точки зору людей, так і технологій? Чому?

Ставте ці запитання послідовно під час достатньої кількості розмов, і з’являться закономірності, які перетворять вашу продуктову стратегію на таку ж перспективну, як у стартапів, з якими ви конкуруєте. Припиніть розглядати конвеєр функцій як продуктову стратегію. Обидва є критично важливими для довгострокових інновацій, але це не одне й те саме.

Кілька тактичних способів підійти до цього:

• Перегляньте свої останні 10 дзвінків щодо продовження співпраці або відмови та послухайте слова “все ще” та “але тепер” (“Ми все ще використовуємо продукт для X, але тепер нам також потрібен Y”). “Але тепер” може містити золото.
• Запитайте свою команду підтримки клієнтів, які запити ніколи не стають зверненням до служби підтримки, тому що “це не зовсім те, що ми робимо”. Шукайте закономірності.
• Раз на місяць долучайтеся до дзвінків з клієнтами, не для того, щоб продавати, а щоб почути, як клієнти описують проблему своїми словами, і допоможіть їм сформулювати свої розчарування.
• Проведіть день з клієнтом-консультантом, який відповідає вашому ідеальному профілю клієнта. Пройдіть історію проблеми та поставте запитання вище. Вони оцінять увагу, а ви отримаєте реальне розуміння продукту.

Створюйте свої технології для адаптивності. Якщо ви можете розширити продукт, лише зруйнувавши його початкове ядро, ви завжди рухатиметеся занадто повільно. Існуючі компанії, які залишаються актуальними, будують достатньо модульно, щоб поглинути суміжну проблему, як-от автоматизоване визнання доходу або функції прогнозування, без багаторічної перебудови, що ставить їх позаду в гонці за збереження клієнтів.

Ніколи повністю не відмовляйтеся від продуктової стратегії. Великі засновники залишаються учнями, які вивчають мінливі проблеми клієнта, навіть після найму сильного віце-президента з продуктів або головного менеджера з продуктів. Вони вивчають історичні, поточні та майбутні потреби клієнтів. Це не підриває їхнього керівника з продуктів. Це дає компанії здорову перевірку припущень продуктової команди, коли це найважливіше.

Дотримуючись цього плану, ваша компанія може залишатися інноваційною, актуальною та далекоглядною на кожному етапі масштабування. Самозаспокоєння — це можливість для конкурента. Коли лідери заспокоюються успіхом і стають надто впевненими щодо потреб своїх клієнтів, стартап неподалік починає ставити правильні запитання та вирішувати сьогоднішні проблеми.

Зрештою, коли стартап стає існуючою компанією? В епоху ШІ — майже миттєво.

Ключові висновки

• Постійні гравці ринку програють не тому, що стартапи використовують новішу технологію ШІ. Вони програють, коли не пристосовуються до мінливих потреб клієнтів і залишають можливості для конкурентів вирішувати нові проблеми.
• Регулярно переглядайте відгуки клієнтів, записи дзвінків щодо продовження співпраці та відмови, а також невирішені потреби, щоб виявити мінливі больові точки. Сильна продуктова стратегія зосереджена на вирішенні проблем клієнта, а не просто на додаванні функцій.
• Компанії повинні створювати технології для адаптивності та залишатися учнями, які вивчають мінливі проблеми клієнтів.

Останнім часом я брав участь у багатьох розмовах про те, які категорії програмного забезпечення для існуючих компаній ось-ось знищать стартапи, що працюють на ШІ. Оповідання зазвичай звучить так: існуючі компанії додають чат-бота до 10-річного продукту, тоді як нові стартапи створювали рішення, побудовані на ШІ з першого дня; отже, існуючі компанії втрачають свою перевагу.

І все ж, багато існуючих компаній процвітають в епоху ШІ. Що відбувається? Хоча вік програмного стека, безумовно, може впливати на актуальність для клієнта, я думаю, що це часто неправильна парадигма.

На цьому етапі моєї кар’єри я спостерігав, як ця динаміка розгорталася протягом трьох технологічних хвиль: від вебу до мобільного, потім до хмари, а тепер до ШІ. У кожній з них деякі існуючі компанії процвітали, деякі занепадали. Деякі стартапи переосмислювали категорії, деякі були обійдені існуючими гравцями.

Інформація підготовлена на основі матеріалів: www.entrepreneur.com