Soft Skills Summit: 5 кроків для трансформації HR

З 12 до 14 вересня у Києві відбувся Soft Skills Summit 2026, який відвідала й команда HURMA. Подія здивувала значною кількістю тем, пов’язаних із психологією та коучингом: емоції, саморегуляція, мислення, робота із собою. Проте, з часом стало зрозуміло, чому ці аспекти важливі для розвитку людей. Коли йдеться про навчання менеджерів, проведення команд через зміни, утримання співробітників або пошук талантів на складному ринку, межа між HR-процесами та тим, як людина мислить, реагує, навчається та взаємодіє з іншими, стає дуже умовною. Саме тому коучинг природно співіснує з L&D (Learning & Development).

На заході було чимало фахівців з HR. Наприкінці дня Андрій Федорів, виступаючи про креативне та інноваційне мислення, запитав, хто працює в HR, і приблизно половина залу підняла руки. Його виступ став чудовим завершенням дня.

Офіційна програма першого дня об’єднала теми емоційної зрілості, штучного інтелекту, економіки навичок та майбутнього роботи. Ми вибрали п’ять ключових висновків, якими ділимося з вами.

AI варто довірити рутину, але не відповідальність

На виступі «Довіра до AI без сліпої залежності: як розвивати критичне мислення за принципом Human-in-the-Loop» Ірина Гнутова окреслила дві крайні позиції у ставленні до штучного інтелекту: повну недовіру та сліпу віру у відповіді моделі.

«Рутину ми всю делегуємо. Спілкування, контакт, емпатію, почуття — ми все це, звісно, залишаємо собі».

Ірина наголосила, наскільки переконливо AI може помилятися, вигадуючи джерела, дослідження чи факти. Чим вища ціна рішення, тим менш прийнятним є підхід «запитав у ChatGPT — отримав відповідь — пішов далі». Для HR це особливо актуально. Підготувати проєкт листа за допомогою AI — одне питання. Використовувати його для HR-аналітики, роботи з даними співробітників чи підготовки рішень для менеджменту — зовсім інше.

Практичним акцентом виступу стали корпоративні правила використання AI: що співробітникам можна завантажувати, яку інформацію заборонено передавати, коли результат AI є прийнятним як чернетка, а коли обов’язковою є перевірка фахівця. Ірина запропонувала мислити трьома зонами ризику.

Наш висновок для HRD: якщо AI вже використовується в робочих процесах, але кожен користується ним за власними правилами, компанія фактично вже має AI-політику, просто вона ніде не зафіксована. Що можна зробити вже наступного понеділка: визначити 10–15 реальних сценаріїв використання AI в команді та узгодити, що можна делегувати повністю, де потрібна людська перевірка, а що взагалі не має потрапляти до зовнішніх моделей.

Справжній тест на емоційну зрілість — складні ситуації

Олена Сисоєва виступала з темою «Емоційна зрілість як стратегічна компетенція. Як використовувати емоції як навігацію, а не як перешкоду». Цей виступ пояснив, чому на HR-заходах так багато уваги приділяється психології.

«Виражати й заражати — це різні речі. Виражати емоцію — це знайти екологічний, дорослий спосіб прожити та висловити те, що з тобою відбувається».

Йшлося про важливу різницю: керівник не перестає відчувати страх, роздратування чи тривогу, ставши керівником. Питання в тому, що він робить зі своїм станом далі. Особливо це помітно зараз, коли приводом може стати повітряна тривога, погані бізнес-результати, скорочення, конфлікт у команді чи невизначеність.

Для HR та L&D це означає, що окрім навчання менеджерів технікам (1:1, фідбек, постановка цілей), важливо працювати з тим, як керівник реагує на власні стани. Керівник може знати ідеальну модель складної розмови, але провести її агресивно через власний страх. Може говорити про автономність, але перейти в мікроменеджмент, коли результати падають. Може просити про чесний фідбек, але захищатися від неприємних відповідей.

Наш висновок для HRD: розвиток лідерських якостей не обмежується управлінськими інструментами. Поведінка менеджера під тиском — це теж управлінська компетенція. Що можна зробити вже наступного понеділка: переглянути програму розвитку менеджерів і переконатися, що вона включає роботу з тим, як вони реагують, коли ситуація йде не за планом.

Можливо, ми шукаємо людей, яких майже не існує

Однією з найцікавіших стала панель «Skills Economy: як компаніям залишатися конкурентними в умовах дефіциту талантів та економіки навичок?». У ній взяли участь Анна Толмачова (METRO Ukraine), Альона Кавка (Roshen), Ольга Правільєва (VIYAR), Тетяна Шерман (ДТЕК) та Ілона Пасечник (ALVIVA GROUP). Модерувала дискусію Неля Ус (ДТЕК).

Розмова почалася з парадоксу, знайомого рекрутерам: бізнес говорить про кадровий голод, а водночас велика кількість кандидатів не може знайти роботу. Деякі компанії досі шукають кандидатів з конкретною освітою, п’ятьма-десятьма роками досвіду, знанням певного софту та досвідом саме в потрібному секторі. На деякі позиції кількість людей, що відповідають такому портрету, може наближатися до нуля.

Альона Кавка сформулювала навичку, яку хотіла б «купити» для всієї організації: здатність перетворювати зміни й контекст на бізнес-результат.

Інша частина розмови стосувалася здатності людини навчатися та перебудовуватися. Спікерки ділилися питаннями для співбесід: «Коли ви востаннє змінили свою думку?», «Що за останній рік перестали робити так, як раніше?», «Ви завтра виходите на роботу — які три питання поставите, щоб швидше зрозуміти контекст?».

Майже ту саму проблему обговорювали під час нетворкінгу: HR-фахівчиня великої компанії розповіла, що приблизно 95% їхнього найму — це холодний пошук. І проблема не стільки в рекрутинговому інструменті, скільки в тому, що людей бракує.

Якщо потрібних кандидатів на ринку мало, компанії доводиться обирати: довше шукати ідеальне CV чи переглянути, що людині справді потрібно знати на вході, а чого її можна навчити.

Наш висновок для HRD: перш ніж збільшувати сорсинг, варто перевірити, чи компанія сама не звузила собі ринок надто жорсткими вимогами. Що можна зробити вже наступного понеділка: відкрити три вакансії з найдовшим time-to-hire й розділити всі вимоги на три категорії: критично потрібно на старті, можна навчити після найму, залишилося в профілі історично. Після цього оцінити реальний пул кандидатів.

Якщо бізнесу бракує людей, це не автоматично проблема HR

На цій же панелі пролунала думка, яку команда HURMA забрала з собою: «Якщо критична навичка або її дефіцит впливає на можливість компанії дати результат — це відповідальність бізнесу».

«Якщо критична навичка або її дефіцит впливає на можливість компанії дати результат — це відповідальність бізнесу».

Далі дискусія перейшла до розподілу ролей. HR може відповідати за систему найму, кадровий резерв, розвиток, аналітику, утримання. Але якщо у конкретного керівника постійно йдуть люди, якщо бізнес хоче кандидата, якого на ринку практично немає, або якщо роль можна було б закрити через внутрішнє навчання, відповідь «HR погано наймає» стає надто спрощеною. Запам’ятався приклад про менеджера, від якого люди системно звільняються. Швидший найм тільки швидше наповнюватиме ту саму «дірку», якщо причина в самому менеджменті.

Ця теза перегукується з питаннями, які HRD часто обговорюють з бізнесом: де закінчується відповідальність HR і починається відповідальність керівника за команду?

Наш висновок для HRD: дефіцит людей варто розглядати як бізнес-проблему, а не одразу передавати її рекрутингу. Що можна зробити вже наступного понеділка: для однієї критичної вакансії пройтися не тільки по воронці кандидатів. Подивитися на причину відкриття ролі, плинність у команді, реалістичність вимог, можливість внутрішнього переходу чи навчання та дії самого менеджера. І лише після цього аналізувати, що ще може зробити рекрутинг.

Зіркове CV показує минуле. Бізнесу потрібно зрозуміти, що людина зробить завтра

Ще одна панель першого дня мала пряме питання в назві: «Робота майбутнього: у що сьогодні варто інвестувати — освіту, досвід чи soft skills?». У дискусії брали участь Анастасія Сідорова (Dnipro-M), Альбіна Войтович (Comfy), Анастасія Вершиніна (Асканія FMCG) та Людмила Голінська (Carlsberg Ukraine). Модерувала Наталія Лященко.

Особливо запам’яталася репліка Анастасії Вершиніної:

«Ми беремо просто і закохуємось в папірець».

Йшлося про «зіркових» кандидатів: відомі компанії в резюме, MBA, сертифікати, великий досвід. Бізнес бачить цей бекграунд і очікує, що людина повторить такий результат у новій компанії. Але резюме не показує, як кандидат працюватиме саме з вашою командою, культурою та рівнем невизначеності. Чи вміє він визнавати власні помилки? Що робить у конфлікті? Як реагує, коли попередній підхід перестає працювати? Чи звинувачує в провалі всіх навколо?

Людмила Голінська говорила про схожу дилему: досвід потрібен, але він має постійно наростати. Якщо людина спирається лише на свій 10–15-річний досвід і не готова перебудовуватися, минула практика перетворюється з переваги на обмеження. У її компанії серед ознак потенціалу дивляться на готовність розвиватися, приймати зворотний зв’язок і навчатися в нових умовах.

Альбіна Войтович запропонувала метафору: якщо освіта й досвід — це «інгредієнти» команди, то soft skills працюють як соус, що допомагає цим людям взаємодіяти. Різний досвід сам по собі не створює сильну кросфункціональну команду. Потрібна здатність давати й приймати фідбек, домовлятися та вчитися одне в одного.

Наш висновок для HRD: «Зіркове» CV варто сприймати як доказ того, що людина вже щось зробила, а не як гарантію майбутнього результату. Що можна зробити вже наступного понеділка: переглянути інтерв’ю для senior- і leadership-ролей. Якщо більшість запитань стосуються минулих досягнень, додати кейси про провал, конфлікт, зміну власної думки, роботу без готової відповіді та ситуації, коли попередній досвід виявився непридатним.

Підсумок

Справжня гнучкість починається там, де компанія готова переглянути звичний підхід, поставити під сумнів власні вимоги й чесно визнати: те, що працювало ще кілька років тому, сьогодні може вже не давати результату.

Це головний висновок, який команда HURMA забрала із саміту. Сильна HR-функція — не та, яка має відповідь на кожне питання, а та, яка вчасно ставить правильні питання бізнесу й допомагає знайти нове рішення, коли старе більше не працює.