Навички, що побудували ваш бізнес, гальмують його розвиток: 3 речі, яких засновники мають позбутися

Навички, які допомогли заснувати компанію, можуть стати на заваді її розвитку. Засновники мусять перестати робити три речі, щоб рости.

Ключові висновки

• На ранніх етапах компанії часто покладаються на судження засновника, і це обґрунтовано. Але зі зростанням потрібно навчитися делегувати, щоб команда мала впевненість приймати рішення самостійно.
• Наймайте не лише тих, хто вміє виконувати завдання, а й тих, хто прагне вчитися.
• Довіряйте своїм співробітникам настільки, щоб вони могли вас здивувати своїми досягненнями.

Коли я засновував Infragistics, я звик вирішувати всі проблеми самостійно. Частково тому, що мусив. Ми були маленькою компанією з обмеженими ресурсами та невеликою кількістю людей, яким можна було б щось доручити. Якщо завдання потребувало виконання, я виконував його. Якщо рішення потребувало прийняття, я його приймав. Якщо щось йшло не так, я втручався і виправляв.

Ці інстинкти добре служили мені і допомогли перетворити компанію з 10-особового стартапу на глобальну організацію з сотнями співробітників у шести країнах. Але з часом вони перестали бути ефективними.

Чим більшою ставала Infragistics, тим більше я усвідомлював, що бути людиною, яка має всі відповіді, насправді стає обмеженням. Я не міг бути на кожній нараді, приймати кожне рішення чи особисто вирішувати кожну проблему. Що ще важливіше, продовжуючи робити це, я заважав іншим розвивати судження та впевненість, щоб робити це самостійно.

Це був один із найскладніших перехідних періодів у моїй кар’єрі. Я зрозумів, що навички, на які я спирався, засновуючи компанію, не обов’язково були тими, які потрібні мені для її керівництва. За 35 років мені довелося переосмислити, як я керую, як розвиваю людей і скільки контролю готовий відпустити. Я зрозумів, що для масштабування компанії засновник мусить здійснити три фундаментальні зміни.

1. Припиніть бути єдиним, хто має всі відповіді

На ранніх етапах компанії часто обертаються навколо суджень засновника, і на це є вагомі причини. Засновники глибоко залучені до продукту, клієнтів та щоденної роботи бізнесу. Рішення приймаються швидко, оскільки їм не потрібно проходити через багато рівнів узгодження, і ця швидкість часто є реальною перевагою в боротьбі з конкурентами.

Але більшість засновників також, не усвідомлюючи цього, керують за моделлю “командуй та контролюй”. Лідер задає напрямок, приймає рішення і очікує, що команда їх виконає. Це працює, коли компанія достатньо мала, щоб керувати нею безпосередньо, але зі зростанням компанії люди перестають виносити проблеми на розгляд, оскільки очікують, що їм все одно скажуть, що робити. Організація стає залежною від суджень однієї людини саме в той момент, коли їй потрібно розвивати більше таких суджень. І засновник, який колись був двигуном компанії, стає вузьким місцем.

Зрештою, завдання засновника полягає вже не в тому, щоб мати найкращу відповідь, а в тому, щоб допомогти іншим людям розвинути здатність знаходити найкращу відповідь. Ця зміна вимагає переходу від моделі “командуй та контролюй” до коучингу. Коучинг — це не про те, щоб говорити людям, що робити, а про те, щоб допомогти їм зрозуміти, чому потрібно прийняти певне рішення, і надати їм інструменти для самостійного прийняття кращих рішень. Це розвиває судження з часом, замість того, щоб підставляти чиєсь інше. Послідовно впроваджуваний, цей підхід створює команду, яка може діяти, адаптуватися та лідирувати без присутності засновника.

2. Перестаньте наймати людей для виконання завдань і починайте наймати тих, хто хоче вчитися

Більшість рішень про найм зосереджені на тому, що людина може зробити прямо зараз. Чи впорається вона з роллю? Чи має відповідний досвід? Це розумні питання, але зі зростанням компанії відповіді стають менш очевидними. Все, від ринків і технологій до клієнтів, може кардинально змінюватися протягом року, і навички, які колись робили людину чудовим кандидатом, можуть бути не тими навичками, які компанія потребуватиме від неї в майбутньому. Команда, побудована виключно на виконанні завдань, і з людей, які дуже добре виконують те, що їм наказано, буде боротися з адаптацією, коли ґрунт почне хитатися.

Ось чому цікавість так само важлива, як і здібності. Лідер, який будує культуру навчання, починає з етапу найму. Питання, які варто поставити на співбесіді, стосуються не лише того, що кандидат зробив, але й того, як він мислить і чи активно він інвестує у власний розвиток.

Після найму цих фахівців, інша половина рівняння — це інвестиції в їхню цікавість. Це означає надання людям реального бюджету для навчання — конференції, курси, вища освіта — і розробка планів розвитку, які серйозно ставляться до їхнього зростання.

Компанія не може залишатися конкурентоспроможною, покладаючись лише на наявні знання, і засновники, які досягають масштабу, — це ті, хто наймає людей, виходячи з того, ким вони можуть стати, а не лише з того, що вони можуть зробити в перший день.

3. Довіряйте людям настільки, щоб вони могли вас здивувати

Контроль дає відчуття безпеки, особливо коли ставки високі. Але компанія не може масштабуватися, якщо нею може керувати лише одна людина, і в певний момент потреба в швидкості та потреба в контролі стають несумісними.

Справжнє делегування вимагає довіри, а довіра вимагає прийняття того, що люди іноді робитимуть речі не так, як ви. І хоча “інакше” може здаватися лякаючим, це не означає, що підхід гірший. Засновники, які не терплять змін або іншого способу мислення, схильні повертати рішення до себе, що привчає їхні команди припиняти ініціативу і чекати вказівок.

Побудова довіри означає надання людям відповідальності до того, як це здається повністю комфортним, дозволяючи їм приймати рішення та протистояти бажанню втручатися кожного разу, коли підхід відрізняється від вашого. Зрештою, важливий не шлях до мети. Найважливіше — це досягнення мети.

Довіра також культивується, коли лідери демонструють поведінку, яку вони хочуть бачити. Якщо лідера не можна ставити під сумнів, ніхто інший не відчуватиме себе комфортно, кидаючи виклик поганим ідеям. Якщо лідер не може визнавати помилки, співробітники навчаться приховувати свої. І якщо люди не відчувають безпеки, щоб висловлювати незгоду, організація втрачає частину свого найкращого мислення.

Дивовижний парадокс побудови компанії полягає в тому, що інстинкти, які роблять засновника чудовим, зрештою стають тими, від яких доводиться відмовлятися. Засновники, які досягають масштабу, — це не ті, хто найдовше утримує контроль, а ті, хто виховує людей, здатних мислити самостійно, створює культуру, яка винагороджує цікавість, і встановлює достатньо довіри, щоб організація могла приймати добрі рішення, навіть коли засновника немає поруч.

Дізнатися більше на: www.entrepreneur.com