Сильна AI-стратегія починається з лідерства: як перетворити бачення керівництва на реальність

Найбільшого успіху ви досягнете, якщо розглядатимете ШІ як інвестицію та створите середовище, де співробітники почуваються впевнено, впроваджуючи нові інструменти.

Ключові висновки

• Якщо керівники хочуть, щоб співробітники прийняли ШІ, їм потрібно зробити більше, ніж просто впровадити платформу чи видати розпорядження. Вони повинні створити безпечне середовище, де люди почуваються комфортно, навчаючись, експериментуючи та формуючи нові звички.
• Завдяки наставництву замість примусу, демонстрації бажаної поведінки та позиціонуванню ШІ як інструменту зростання, керівники можуть гарантувати, що ШІ не замінює нікого, а розширює їхні можливості.

Більшість керівників вважають, що вони зробили все можливе щодо штучного інтелекту. Вони схвалили інструменти, оголосили про ініціативу і пішли далі. Але показники впровадження свідчать про інше.

Згідно зі звітом Slingshot Digital Work Trends Report, 86% керівників вищої ланки вважають використання ШІ необхідним у своїй компанії. Проте менше половини (49%) середніх менеджерів підтверджують це очікування для своїх команд. Ця розбіжність між тим, що оголошують керівники, і тим, що фактично роблять співробітники, — це не проблема технологій. Це проблема лідерства.

Понад 35 років я очолюю компанію Infragistics, і одне правило, яке залишалося незмінним протягом кожної великої технологічної зміни, полягає в тому, що успіх будь-якої нової ініціативи залежить менше від самої технології і більше від того, як її впроваджує керівництво. Організації, які досягають тривалих змін, — це ті, чиї лідери створюють середовище, де люди можуть впевнено освоювати нові інструменти.

ШІ — не виняток. Якщо керівники хочуть, щоб співробітники прийняли його, їм потрібно зробити більше, ніж просто впровадити платформу чи видати розпорядження. Вони повинні створити безпечне середовище, де люди почуваються комфортно, навчаючись, експериментуючи та формуючи нові звички. Ось три способи, якими керівники можуть цього досягти.

1. Наставництво створює впевненість для експериментів

Реальне впровадження ШІ вимагає від співробітників експериментувати з інструментами. Але люди не підуть на ці ризики, якщо не почуватимуться в безпеці.

Саме тут наставництво стає набагато ефективнішим, ніж лідерство за принципом “командуй і контролюй”. Замість того, щоб просто наказувати співробітникам використовувати ШІ, керівники-наставники працюють пліч-о-пліч зі своїми командами, запитуючи, що працює, що ні, і де люди стикаються з труднощами.

Будь-хто, хто мав справу з інструментом ШІ, знає, що для отримання справді корисних результатів потрібна практика. Перший запит рідко дає те, що вам потрібно. Однак з часом ви вчитеся ставити більш конкретні запитання, надавати правильний контекст і тестувати різні підходи, доки результат не буде відповідати вашому робочому процесу.

Таке навчання є особистим і ітеративним, і воно виглядає по-різному для кожної ролі. Маркетолог, який з’ясовує, як використовувати ШІ для відстеження KPI, пройде зовсім інший шлях, ніж продавець, який використовує його для вихідних звернень. Співробітникам потрібен простір для проходження цього процесу, і це відбувається лише тоді, коли керівники створюють середовище, де з’ясування є частиною роботи, а не ознакою того, що хтось не готовий.

2. Демонструйте бажану поведінку

Один із найшвидших способів заохотити впровадження ШІ — це коли керівники самі його використовують.

Співробітники набагато більше уваги приділяють тому, що роблять лідери, ніж тому, що вони говорять. Тому, коли керівники відкрито включають ШІ у зустрічі, планування, прийняття рішень або створення контенту — і чесно говорять про успіхи та обмеження — вони нормалізують навчання. А така прозорість дає співробітникам дозвіл експериментувати, не відчуваючи, що вони повинні бути експертами з першого дня.

Однією простою звичкою, яку можуть запровадити керівники, є відкриття командних зустрічей з розповіді про те, як вони використовували ШІ цього тижня, що пробували, що спрацювало, а що ні, а потім запропонувати співробітникам зробити те саме. Такі розмови — це можливість обмінятися ідеями, виявити успішні випадки використання, заохотити співпрацю та допомогти співробітникам вчитися один у одного, замість того, щоб експериментувати окремо.

3. Позиціонуйте ШІ як зростання, а не як дотримання вимог

Те, як керівники говорять про ШІ, так само важливо, як і те, як вони його впроваджують. Коли ШІ подається як ще одне обов’язкове впровадження технологій, співробітники часто сприймають його як ще одну галочку, яку потрібно поставити, або, що гірше, як загрозу своїм робочим місцям.

Звіт Slingshot Digital Work Trends виявив, що майже 1 з 5 співробітників покоління Z (19%) та 17% міленіалів побоюються, що ШІ може зрештою їх замінити. Наказ компанії нічого не робить для подолання цього страху. Але коли керівники позиціонують ШІ як спосіб усунути рутинну роботу, покращити прийняття рішень та надати співробітникам більше часу для мислення вищого рівня, ця розмова виглядає зовсім інакше.

Співробітники не хочуть чути, що ШІ замінить те, що робить їх цінними. Вони хочуть зрозуміти, як він допомагає їм стати ще кращими у роботі, яку вони вже добре виконують. Це означає чітке визначення того, де ШІ додає цінності, а де людське судження залишається важливим. ШІ може аналізувати дані, узагальнювати інформацію та автоматизувати рутинні процеси, але люди все ще забезпечують стратегію, креативність, побудову відносин та підзвітність. Коли ці ролі чітко визначені, ШІ стає менш лякаючим і набагато кориснішим.

Зрештою, організації, які досягають найбільшого прогресу з ШІ, — це ті, чиї лідери роблять навчання безпечним, демонструють поведінку, яку вони очікують від інших, і послідовно підкреслюють, що ШІ — це інвестиція у їхніх людей, а не заміна їх.

Ключові висновки

• Якщо керівники хочуть, щоб співробітники прийняли ШІ, їм потрібно зробити більше, ніж просто впровадити платформу чи видати розпорядження. Вони повинні створити безпечне середовище, де люди почуваються комфортно, навчаючись, експериментуючи та формуючи нові звички.
• Завдяки наставництву замість примусу, демонстрації бажаної поведінки та позиціонуванню ШІ як інструменту зростання, керівники можуть гарантувати, що ШІ не замінює нікого, а розширює їхні можливості.

Більшість керівників вважають, що вони зробили все можливе щодо штучного інтелекту. Вони схвалили інструменти, оголосили про ініціативу і пішли далі. Але показники впровадження свідчать про інше.

Згідно зі звітом Slingshot Digital Work Trends Report, 86% керівників вищої ланки вважають використання ШІ необхідним у своїй компанії. Проте менше половини (49%) середніх менеджерів підтверджують це очікування для своїх команд. Ця розбіжність між тим, що оголошують керівники, і тим, що фактично роблять співробітники, — це не проблема технологій. Це проблема лідерства.

Понад 35 років я очолюю компанію Infragistics, і одне правило, яке залишалося незмінним протягом кожної великої технологічної зміни, полягає в тому, що успіх будь-якої нової ініціативи залежить менше від самої технології і більше від того, як її впроваджує керівництво. Організації, які досягають тривалих змін, — це ті, чиї лідери створюють середовище, де люди можуть впевнено освоювати нові інструменти.

Оригінал статті: www.entrepreneur.com