Яке запитання поставити, коли проблема у бізнесі вже вирішена?

Вирішивши певну проблему, керівники часто припиняють шукати глибинний конфлікт, який її спричинив. Вони сприймають доказ виправлення однієї точки збою як доказ вирішення першопричини.

Наступні проблеми розглядаються як окремі випадки. Організація неодноразово вирішує одні й ті ж компроміси, приймаючи окремі рішення, не усвідомлюючи, що вони пов’язані.

Керівникам слід запитувати себе, чи було вирішено саму проблему, чи лише її найперший прояв.

У операційного директора були всі підстави вважати, що проблему з запуском продукту вирішено. Регіональний запуск не відбувся вчасно — його затримали на шість тижнів через пізню зміну специфікації пакування, яка потрапила в повільний процес затвердження.

Маркетинг потребував швидкості, щоб встигнути до дати запуску. А відділ закупівель — достатнього часу на перевірку, щоб зберегти контроль над витратами та ризиками, пов’язаними з постачальниками.

Операційний директор розв’язав цей конфлікт простим правилом: будь-які термінові витрати на постачальника, критичні для запуску, що не перевищують визначеного ліміту, отримували схвалення закупівель того ж дня. Все, що перевищувало ліміт, проходило звичайну процедуру перевірки.

Під час наступного подібного запуску виникла схожа проблема з пакуванням. Запит надійшов у вівторок, відділ закупівель схвалив його того ж дня, і запуск відбувся вчасно.

Виправлення спрацювало точно так, як було задумано.

Докази виглядали переконливими

Час розгляду таких запитів, пов’язаних із запуском, скоротився з 11 днів до одного дня. Запуск пройшов за графіком, і нікому не довелося ескалувати питання, вести переговори між відділами чи тихо покривати витрати деінде.

Тепер у керівництва були вагоміші докази, ніж нова політика. Вони мали підтвердження того, що втручання спрацювало.

Це важливо, тому що керівники повинні шукати докази того, що виправлення змінило результат. Якщо проблема спричинила шеститижневу затримку, а наступний подібний випадок пройшов без проблем, то висновок про усунення точки збою є обґрунтованим.

Ризик полягає в тому, що станеться далі. Організація починає сприймати доказ усунення однієї точки збою як доказ вирішення першопричини проблеми.

У цьому випадку глибинною проблемою був конфлікт між двома законними пріоритетами. Маркетинг дбав про швидкість запуску, а відділ закупівель — про контроль витрат і ризики постачальників.

Затвердження специфікації пакування було лише першою точкою, де ці пріоритети зіткнулися настільки сильно, що стали очевидними. Правило операційного директора врегулювало це зіткнення, але не усунуло конфлікт.

Успішне виправлення звужує пошук

Як тільки проблема з пакуванням перестала повторюватися, у керівництва не було причин шукати ту саму проблему далі. Саме це робить такий тип операційних проблем складними для виявлення.

Той самий конфлікт між швидкістю запуску та контролем витрат продовжує існувати в інших точках прийняття рішень. Термінові вантажні перевезення мають свій шлях затвердження, понаднормова робота складських працівників — свої, а терміновий передрук рекламних матеріалів може стосуватися іншого бюджету та іншої групи людей.

Кожна проблема виглядає по-різному, коли вона виникає. Запит на термінове перевезення виглядає як логістичне питання, понаднормова робота — як рішення щодо персоналу або витрат, а терміновий передрук — як маркетингові витрати.

Жодне з цих питань автоматично не пов’язується з затвердженням специфікації пакування, яке, на думку керівництва, вже вирішене. Однак кожне рішення містить одне й те саме питання: коли дотримання термінів запуску коштує дорожче, який пріоритет поступається?

Правило щодо пакування відповідає на це питання в одному місці. Воно нічого не говорить про інші.

Ось як успішне виправлення ускладнює виявлення більшої структурної проблеми. Видимий збій зникає ще до того, як керівництво визначить, де ще існує той самий конфлікт.

Той самий конфлікт починає мати різні назви

Коли виникає наступне зіткнення, воно не з’являється під назвою “повторення проблеми з пакуванням”. Воно виникає з іншими людьми, іншою термінологією та іншими операційними наслідками.

Рішення щодо вантажних перевезень може розглядатися через ланцюг поставок, питання понаднормової роботи — складськими працівниками, а рішення про передрук — залишатися в межах маркетингу. З точки зору керівництва, це виглядає як окремі проблеми.

Це важливо, тому що окремі проблеми потребують окремих рішень. Одне рішення стосується вантажних перевезень, інше — витрат на оплату праці, а третє — витрат на друк.

Організація неодноразово вирішує одні й ті ж компроміси, приймаючи окремі рішення, не усвідомлюючи, що вони пов’язані. Нічого в локальних відповідях не може бути неправильним.

Вони можуть так само ефективно вирішити кожну конкретну проблему, як правило операційного директора вирішило першу. Кожна успішна локальна відповідь усуває ще одну причину пов’язати проблему з ширшим конфліктом.

Організація стає кращою у вирішенні видимих проявів, залишаючись при цьому необізнаною щодо того, що той самий компроміс продовжує їх генерувати. Саме це робить модель стійкою.

Це один зі способів, яким приховані проблеми зберігаються навіть в організаціях, які швидко реагують на проблеми. Проблема не прихована через байдужість керівництва. Вона прихована тому, що кожен видимий прояв вирішується достатньо добре, щоб подальше розслідування здавалося непотрібним.

Виправлення — це не провал

Легко перетворити це на аргумент проти вузькоспрямованих виправлень. Це був би неправильний висновок.

Правило операційного директора було добрим рішенням. Воно вирішило проблему затвердження специфікації пакування, скоротило час розгляду та захистило наступний запуск.

Немає причин критикувати виправлення за те, що воно зробило саме те, для чого було призначене. Ризик для керівництва виникає пізніше, коли доказ вирішення одного зіткнення стає доказом вирішення першопричини конфлікту.

Обмежене виправлення доводить, що одна точка прийняття рішень тепер працює. Це не доводить, що всі інші місця, де зустрічаються ті ж пріоритети, вже врегульовані.

Це розрізнення стає важливішим, коли організації стають більшими, а робота — більш розподіленою. Ті ж два пріоритети можуть конфліктувати в кількох функціях, регіонах або шляхах затвердження, при цьому жоден лідер не бачить ці рішення разом.

Один відділ вирішує свою версію, інший — свою, і обидва звітують про прогрес. Таким чином, організація може вдосконалюватися в окремих точках, зберігаючи той самий невирішений конфлікт у системі.

Успіх занадто рано закриває питання

Керівники багато часу витрачають на хвилювання щодо невдалих виправлень. Невдалі втручання залишаються видимими, оскільки тривають ескалації, результати залишаються незадовільними, і всі знають, що робота не завершена.

Успішні втручання створюють протилежний сигнал, оскільки зникають ескалації, покращуються показники, а наступний подібний випадок проходить без проблем. Керівництво має достовірні докази того, що дії дали бажаний результат.

Зазвичай саме так виглядає якісна робота. Але коли видимий збій був лише одним із проявів ширшого конфлікту між пріоритетами, успіх у цій конкретній точці не говорить керівникам, де ще залишається конфлікт.

Це лише говорить їм, що це конкретне зіткнення було вирішено. Чим переконливішими стають ці докази, тим легше припинити ставити інше запитання.

Не про те, чи спрацювало виправлення. Воно спрацювало.

Запитання полягає в тому, чи було вирішено саму проблему, чи лише перше місце, де проблема стала видимою. Обидва варіанти дають однаковий заспокійливий короткостроковий результат: наступний випадок проходить гладко. Лише один з них означає, що пошук насправді завершено.

Ключові висновки

• Вирішивши певну проблему, керівники часто припиняють шукати глибинний конфлікт, який її спричинив. Вони сприймають доказ виправлення однієї точки збою як доказ вирішення першопричини.
• Наступні проблеми розглядаються як окремі випадки. Організація неодноразово вирішує одні й ті ж компроміси, приймаючи окремі рішення, не усвідомлюючи, що вони пов’язані.
• Керівникам слід запитувати себе, чи було вирішено саму проблему, чи лише її найперший прояв.

У операційного директора були всі підстави вважати, що проблему з запуском продукту вирішено. Регіональний запуск не відбувся вчасно — його затримали на шість тижнів через пізню зміну специфікації пакування, яка потрапила в повільний процес затвердження.

Маркетинг потребував швидкості, щоб встигнути до дати запуску. А відділ закупівель — достатнього часу на перевірку, щоб зберегти контроль над витратами та ризиками, пов’язаними з постачальниками.

Операційний директор розв’язав цей конфлікт простим правилом: будь-які термінові витрати на постачальника, критичні для запуску, що не перевищують визначеного ліміту, отримували схвалення закупівель того ж дня. Все, що перевищувало ліміт, проходило звичайну процедуру перевірки.

За матеріалами: www.entrepreneur.com