Як «пихата» підприємиця втратила $3 мільйони на шести бізнесах і повернула успіх

Цей досвід кардинально змінив її погляди на бізнес.

Ключові висновки

• Даніель Скотт купила шість навчальних центрів у Центральній Флориді напередодні Великої рецесії і була змушена закрити їх усі.
• Навчальні заняття були одними з перших витрат, від яких клієнти відмовлялися, коли їм доводилося економити.
• Згодом Скотт відновила свою діяльність і повернулася до франчайзингової галузі; зараз вона обіймає посаду директора з розвитку в Alliance Franchise Brands.

Даніель Скотт роками працювала у сфері розвитку франчайзингу, коли отримала можливість, яка здавалася надто хорошою, щоб бути правдою, і майже неможливою для відмови: купити шість навчальних центрів у Центральній Флориді.

Вона була успішною, амбітною і, за власним визнанням, «досить зарозумілою». Можливість стати франчайзі здавалася наступним логічним кроком. Тож Скотт зібрала фінансування, використавши власні заощадження та гроші родини та друзів, і купила цей портфель за понад 3 мільйони доларів на початку 2000-х років.

«Тоді всі могли отримати гроші», — каже Скотт в новому інтерв’ю Entrepreneur. «Гроші були дуже легкими і дуже дешевими, і це було проблемою».

Озираючись назад, Скотт бачить попереджувальні знаки, які вона не дослідила належним чином. Вона каже, що мала б запитати, чому навчальна компанія продає власні філії. Однак тоді вона сприйняла це як виняткову можливість, а не як можливу ознаку ризику.

«Я була дуже захоплена», — каже вона. «Я була дуже молодою, дуже успішною, і в той момент майже тримала світ у долоні».

Потім сталася Велика рецесія

Велика рецесія 2008 року сильно вдарила по бізнесу Скотт. Коли економіка погіршилася, багато домогосподарств почали скорочувати необов’язкові витрати. Навчальні заняття, уроки музики та позакласні заходи часто були одними з перших витрат, від яких відмовлялися.

Бізнес зазнав негайного відтоку клієнтів. Скотт каже, що одна дитяча програма могла коштувати майже 5000 доларів на рік, і коли батьки забирали своїх дітей, втрати доходу швидко накопичувалися.

«Усі забирали своїх дітей», — каже Скотт. «Ми втратили 180 000 доларів за один тиждень. У нас не вистачало грошей, щоб утримувати справи на плаву; нам довелося почати закривати центри».

Центри розташовувалися в Центральній Флориді, на ринку, який, за словами Скотт, особливо сильно постраждав від спаду. Її спогади про той період визначаються незавершеними житловими комплексами, закритими підприємствами, порожніми торговими центрами та швидким зростанням злочинності.

«Були дороги, які вели до районів, що просто зупинялися», — каже вона. «Ви бачили дорогу, що веде вгору на пагорб з ліхтарями, без будинків, просто дорога, і вона раптом зупинялася».

Умови були руйнівними не лише через макроекономічний колапс, але й тому, що Скотт побудувала бізнес-модель, яка залежала від витрат клієнтів, які можна було відкласти або скасувати. Під час спаду багато сімей не вважали навчання необхідністю, навіть якщо Скотт вірила в послугу та місію компанії.

Закриття центрів

Оскільки фінанси центрів погіршувалися, Скотт почала їх закривати. Зрештою вона втратила всі шість підприємств.

Втрата була фінансовою, професійною та особистою. Скотт наймала понад 100 людей, деякі з яких провели в навчальних центрах десять років і більше. Деякі звинуватили Скотт у втраті роботи. Вона отримувала погрози смерті. І на деякий час вона вважала, що колапс поклав край її кар’єрі у франчайзингу.

Зрештою, вона зрозуміла, що «ця ситуація сталася б, незалежно від того, стояла я там чи ні», — каже вона. «Нічого б не змінило».

До колапсу Скотт вірила, що досягла вершини своєї професійної кар’єри. Вона мала досвід роботи в корпорації, операційні знання, портфель, що зростав, і впевненість, яка приходить з раннім успіхом. Втрата бізнесу змусила її переглянути свою ідентичність як лідера.

«Це повністю мене приземлило», — каже Скотт. «Я маю на увазі, це приземлило мене понад усе».

Розмірковуючи про той час, Скотт тепер вважає, що мала б уважніше поставитися до ширшого бізнес-середовища і вимагати відповідей щодо того, чому франчайзер продавав власні підрозділи. Вона була достатньо досвідченою, щоб визнати, що це рішення потребує ретельного аналізу, але вона не зупинилася на достатньо тривалий час, щоб провести належну перевірку, яку зараз вважає необхідною.

«Якби я це зробила, я, ймовірно, взагалі б їх не купила», — каже вона.

Емоційний тягар був не менш важким. Скотт боялася, що втрата назавжди зашкодила її репутації у франчайзингу.

«Я відчувала, що зруйнувала свою кар’єру», — каже вона. «Я відчувала, що ніколи більше не буду працювати у франчайзингу, бо хто робить щось подібне на вершині своєї кар’єри, а потім так масово зазнає невдачі?»

Повернення до франчайзингової галузі

Її повернення не було миттєвим. Скотт каже, що минуло близько трьох років після колапсу, перш ніж вона відчула, що по-справжньому повернулася до франчайзингової галузі.

«Багато людей казали мені, що це не моя вина, і що вони все ще хочуть зі мною працювати, і що я все ще чудова і все ще багато чого можу запропонувати галузі», — каже вона.

Скотт повернулася до франчайзингової галузі, допомагаючи власнику франшизи прагнути до зростання та забезпечити партнеру з капіталом. Спочатку вона вагалася, але стосунки виявилися успішними.

Сьогодні, як директор з розвитку Alliance Franchise Brands, Скотт допомагає керувати зростанням франшиз, передачею бізнесу у спадок, продажем та придбанням бізнесу в брендах, що входять до її складу, таких як Allegra та Image360, що спеціалізуються на графіці та вивісках.

Її порада підприємцям — не применшувати труднощі та не вдавати, що невдача безболісна. Її історія чітко показує, що коли бізнес руйнується, це може мати економічні наслідки, пошкоджені стосунки, публічне приниження та горе. Але вона вважає, що лідери не можуть дозволити собі залишатися в пастці.

«Не застрягайте в цьому занадто довго», — каже Скотт. «Дозвольте цьому бути таким, яким воно є, тому що невдачі та удари будуть продовжувати надходити — і це лише робить вас кращими».

Для Скотт ця перспектива була важко здобута. Криза змусила її відчути себе вразливою та засоромленою, особливо коли співробітники звинувачували її в закритті. Але з часом вона побачила різницю між помилковим рішенням і остаточною особистою невдачею.

«Те, що ви зазнали невдачі в чомусь, не означає, що ви зазнаєте невдачі в усьому», — каже вона. «І те, що це сталося, не означає, що це ваша вина».

За даними порталу: www.entrepreneur.com