Як наймати та зберігати таланти: 4 запитання до наймачів у 2026 році

На українському трудовому ринку відбуваються трансформації, які випереджають можливості компаній швидко адаптувати свої усталені HR-методики. Як залучати та утримувати фахівців, коли їхній досвід та потреби стають дедалі різноманітнішими? Разом із Employer Branding Community ми аналізуємо ключові питання, на які роботодавцям необхідно знайти власні відповіді вже сьогодні.

Employer Branding Community — це професійне об’єднання, що гуртує українських експертів з брендингу роботодавця, надає їм платформи для професійного розвитку та сприяє становленню брендингу роботодавця як важливої бізнес-функції. 

19 червня спільнота провела EBC Day 2026 — найбільший та найвпливовіший захід, присвячений бренду роботодавця в Україні. Він об’єднує представників бізнесу з різних секторів економіки, професійну спільноту та державні інституції. Важливим аспектом діяльності спільноти та EBC Day є благодійна складова. Цього року, спільними зусиллями учасників та партнерів — UPSTARS, Fozzy Group та Work.ua — було зібрано 308 010,18 грн на підтримку фонду «Землячки». Загалом, з 2022 року, Employer Branding Community спрямувала понад 1,7 млн грн на благодійність.

На цьогорічному EBC Day активно обговорювалися виклики, що трансформують роботу з брендом роботодавця. Ми зібрали найактуальніші питання для фахівців з employer brand. 

Як працювати з ринком талантів, який неможливо передбачити?

Представляє Катерина Дробот, модераторка дискусії «Дослідження Employer Branding в Україні» за участю фахівчинь з DOU, Ernst & Young та Korn Ferry.

Український ринок праці наразі становить виклик для всіх галузей. Через повномасштабну війну наш ринок є унікальним: його неможливо порівняти з іншими чи спрогнозувати через динамічність обставин.

Фахівців, що перебувають в Україні, складно не лише залучати, а й утримувати: середня плинність кадрів сягає 16%, що перевищує торішні показники. Щодо тих, хто тимчасово залишив Україну, перед роботодавцями постає завдання: як запропонувати їм те, що буде актуальним для збереження зв’язку та потенційного повернення в Україну — як зараз, так і в майбутньому. Крім того, роботодавцям варто розглянути можливість застосування унікальних навичок ветеранів у цивільній сфері.

Окремо варто згадати про IT-сектор, що охоплює 280–300 тисяч професіоналів, які мають власні потреби та особливості роботи як у міжнародних, так і в українських продуктових, сервісних компаніях та оборонно-технологічних (military tech) компаніях.

За даними DOU, ключовими критеріями вибору роботи в IT є:

• компенсація; 
• гарантії стабільності робочого місця; 
• значущість завдань у конкретній ролі; 
• пільги та бонуси; 
• формат роботи та гнучкість графіка.

Серед топ-п’ятірки причин для звільнення: незадовільна винагорода, відсутність цікавих завдань у межах ролі, невизначеність щодо майбутнього робочого місця, недостатній соціальний пакет та неповага до особистості й пріоритетів спеціаліста. 

Отже, сьогодні роботодавцям варто відійти від пошуку універсального рецепту для ринку талантів. Натомість, необхідно поглиблено досліджувати потреби різних груп людей та адаптувати до них свої пропозиції та підходи до залучення й утримання.

Як зробити EVP дійсно значущим для людей?

Представляє Анна Великоіваненко, модераторка дискусії «Актуальність EVP у 2026 році» за участю фахівчинь з МХП, НБУ та Fozzy Group.

Під час панельної дискусії багато уваги приділялося принципу людиноцентричності: коли основу розробки EVP складають потреби тих, до кого звертаються, а не те, що компанія хоче донести.

Важливо не лише запитувати співробітників про їхні пріоритети, адже вони нерідко дають соціально прийнятні та “безпечні” відповіді. Варто також самостійно досліджувати реальну поведінку та життєвий шлях тих, хто бере участь в опитуваннях.

Наприклад, у МХП було проведено дослідження мотивації та реальних очікувань працівників від роботодавця. Аналіз виявив дві категорії співробітників, яких компанія прагне залучати у більшій кількості:

• «альпіністи» — прагнуть кар’єрного зростання, готові брати на себе більше відповідальності та досягати професійного визнання, обирають вузьку спеціалізацію та розвиваються виключно в ній;
• «скелелази» — бажають мати можливість змінювати проєкти та напрями роботи, здобувати новий досвід і постійно навчатися, готові будувати горизонтальні та матричні кар’єри, змінювати функції та переносити попередній досвід у нові напрями бізнесу, що стимулює розвиток компанії та інновації.

Національний банк України та Fozzy Group поділилися досвідом застосування принципу “inside-out”: спочатку розібратися всередині компанії, хто ви є і за якими чинниками працівник вирішує залишитися в організації, а вже потім будувати комунікацію щодо цього назовні. Також було обговорено роботу з категоріями співробітників, об’єднаними спільним досвідом: батьками, внутрішньо переміщеними особами, мешканцями прифронтових територій, молоддю, старшим поколінням. Наприклад, остання група може та бажає бути активною на ринку праці, але їм не завжди легко зрозуміти, де і які навички затребувані, щоб сформувати реалістичні кар’єрні очікування.

Отже, сьогодні робота з релевантністю EVP починається з глибокого розуміння цільової аудиторії: їхньої реальної поведінки, мотивації та життєвого досвіду. Саме це допомагає компаніям визначити, що і як варто комунікувати різним групам талантів.

Чи готові компанії працювати з ветеранами не лише на словах?

Представляє Катерина Андрущенко, модераторка дискусії «Ветерани в команді — це EVP, а не CSR» за участю експертів з Work.ua, ДТЕК та Донецької ОДА.

Робота з ветеранами — це тема, яка сьогодні має бути в пріоритеті українських компаній, пронизуючи їхню корпоративну культуру, процеси та бренд роботодавця. Це має бути не окремий проєкт чи набір політик, а побудова людиноцентричної культури та практик, що дозволять людям із військовим досвідом активно застосовувати свої навички в цивільному житті та тривалий час сприяти стійкості українського бізнесу.

Інклюзія матиме успіх лише тоді, коли потреби таких співробітників будуть враховані на рівні фізичного робочого простору, гнучкості процесів та графіка, а не обмежуватимуться шаблонними фразами чи гаслами.

В Україні вже існує чимало прикладів бізнесів, некомерційних організацій та державних установ, де впроваджено якісні інклюзивні практики, варті вивчення всіма учасниками ринку: від залучення ветеранів на державні службові посади та цивільні позиції в бізнесах регіону, як це робить Донецька ОДА, до працевлаштування людей з інвалідністю на шахтах ДТЕК. 

Отже, готовність компанії працювати з ветеранами визначається не окремими програмами чи заявами, а корпоративною культурою та практиками, що враховують реальні потреби людей із військовим досвідом. 

Як масштабувати культуру в умовах постійних бізнес-трансформацій?

Представляє Дара Молчанова, модераторка дискусії «Масштабування культури та передача цінностей під час змін» за участю фахівчинь з UPSTARS, SQUAD та Glovo.

Культура — це не статичний набір цінностей, представлений у презентації, а динамічний інструмент, який компанія повинна постійно коригувати відповідно до нової реальності. 

Коли культура потребує швидкого масштабування, як це було під час стрімкого розвитку UPSTARS, традиційні неформальні механізми вже не здатні утримувати команду. У таких випадках культура активізується через лідерську комунікацію, інтеграцію цінностей у життєвий цикл співробітника, формування мікроспільнот та спільні благодійні ініціативи.

Коли компанія змінює бізнес-модель або виходить на нові ринки, їй необхідно переосмислити власну сутність, як це зробила SQUAD. Зміна логотипу чи навіть операційних процесів є недостатньою. Потрібно знову відповісти на питання: «Хто ми тепер?» — через редизайн цінностей, впровадження нових форматів комунікації та адаптацію employer brand до різних культурних контекстів.

Якщо компанія інтегрується в інший бізнес або стає частиною міжнародної групи, як-от Glovo, спільне проживання команди цим досвідом стає ключовим показником успіху. Замість того, щоб приховано проводити складні зміни, команда перетворила їх на спільний досвід за участю амбасадорів, гейміфікації та корпоративних ритуалів. Це продемонструвало, що інтеграція може не розмивати культуру, а навпаки, зміцнювати та масштабувати її.

Отже, збереження культури під час трансформацій не означає її незмінність. Компаніям важливо адаптувати свої цінності та процеси до нових бізнес-викликів, одночасно допомагаючи команді переживати ці зміни через спільний досвід.