Виправлення трьох проблем зі структурою зворотного зв’язку

Три проблеми з таймінгом у вашій системі зворотного зв’язку — та як їх виправити

Я вісім років був власником абонемента до Діснейленду. Електронний лист із пропозицією поновити його нагадав мені, чому команди часто перестають надавати зворотний зв’язок.

Ключові висновки

• Запитуйте у своїх співробітників зворотний зв’язок до того, як стане занадто пізно для внесення необхідних змін.
• Не обмежуйтеся запитами на зворотний зв’язок лише під час щорічної атестації. Проводьте регулярні зустрічі протягом року.
• Встановлюйте свої очікування ще до виникнення проблем; будьте проактивними.

Влітку я отримав електронний лист із темою «Власник Magic Key, ваш абонемент закінчується через місяць». У ньому пропонувалося поновити його до дати закінчення терміну дії, 17 вересня.

Я є власником абонемента з 2018 року, спочатку за програмою Annual Passport, а потім за Magic Key, яка замінила її у 2021 році. Минулого року я мав Inspire Key, найвищий рівень, за 1749 доларів. Я зупинявся у Grand Californian від Disney. Я бронював екскурсії як у Діснейленді, так і в Walt Disney World. Я їв і робив покупки в парках.

Я вирішив не поновлювати абонемент більше ніж за шість місяців до закінчення терміну його дії. Мій останній візит був 20 грудня. Я все ще люблю Діснейленд і планую відвідувати його раз на рік з батьками.

Частина електронного листа, яка залишилася зі мною, стосувалася саме таймінгу. Вона була прив’язана до дати в моєму контракті. Це не мало жодного стосунку до того, що я робив чи перестав робити. Якби вони запитали мою думку раніше і не припускали, що я просто поновлю абонемент, можливо, вони б змінили моє рішення.

У своїй роботі з коучингу керівників у сфері технологій я бачу, як те саме відбувається зі зворотним зв’язком. Керівники будують процес надання зворотного зв’язку, встановлюють його за графіком і отримують інформацію занадто пізно, щоб реально на неї вплинути. Ось три проблеми з таймінгом, які потрібно виправити, якщо ви хочете отримати чесний зворотний зв’язок від своєї команди, поки ви ще можете ним скористатися.

Ставте складні запитання, поки плани ще можна змінити

Один з моїх клієнтів дізнався за кілька днів до запуску свого останнього продукту, що його команда не встигає до терміну. Він прийшов на нашу зустріч роздратований на них за те, що вони не повідомили йому раніше. Я запитав, що він зробив, щоб створити можливість для них повідомити йому про затримку запуску.

Він перевіряв, але проблема була в тому, коли саме. Він запитував про оновлення на пізніх етапах — після того, як план вже був затверджений — тому що це була його звичка, і він приймав почуте як належне, оскільки воно відповідало його очікуванням. Він не дав своїй команді жодного іншого способу висловити занепокоєння, доки це не переросло в кризу.

Ми змінили його систему перевірок. Він почав перевіряти раніше, задовго до того, як план був узгоджений, і перестав припускати, що проєкти займуть стільки часу, скільки він собі уявляв, натомість прямо запитуючи своїх підлеглих.

З того часу більшість його запусків відбувалися вчасно. Щодо тих, що відставали, він знав заздалегідь, щоб уникнути катастрофи.

Що важливіше, він уникнув необхідності повідомляти своєму керівництву та клієнту про затримку, що було для нього найбільшою фрустрацією.

Не робіть зворотний зв’язок однорічною подією

Років тому мій начальник попросив наш відділ пройти письмове опитування зворотного зв’язку щодо кожного колеги. Я саме збирався піти, тому відмовився брати участь. Формальний зворотний зв’язок щодо людей, яких я залишав, наданий мого останнього тижня, нічого їм не змінив би. Також я не хотів, щоб їхнє останнє враження про мене було критикою, яка потрапить до їхньої особової справи.

Вправа була розумною. Моя проблема була з таймінгом, оскільки результати надійшли б після мого відходу.

Щорічні огляди та вихідні опитування працюють так само. Якщо ви чекаєте, доки ваші співробітники подадуть форму в червні чи грудні, ви отримаєте лише резюме рішень, які люди вже прийняли, і у вас не буде можливості змінити курс.

Вам доведеться запитати себе, чи те, що ви дізнаєтесь, ще зможе вплинути на результат. Коли відповідь «ні», ви просто ведете облік.

Встановлюйте очікування до виникнення проблем

Інший клієнт неодноразово отримував підвищення, від старшого інженера до віце-президента. Його посада постійно змінювалася, але ставлення людей до нього залишалося тим самим, що й на початку. Він помічав це найбільше, коли колишні колеги, які тепер були його підлеглими, зверталися з запитаннями до його начальника, а не до нього.

Ми вирішили, що йому найкраще провести серію прямих розмов з кожною особою, яка тепер йому підпорядковувалася. Він почав із фраз на кшталт: «Я розумію, що наші робочі стосунки змінилися. У цій ролі мені потрібно надавати вам зворотний зв’язок як вашому керівнику, а не як колезі. Як би ви хотіли отримувати цей зворотний зв’язок?»

Потім він поставив зворотне запитання: як вони хотіли б надавати зворотний зв’язок йому?

Він зробив це до того, як щось пішло не так, що й зробило це успішним. З’ясування того, як зворотний зв’язок передається між людьми, — це набагато легша розмова, коли нічого не поставлено на карту.

Протягом кількох місяців його команда почала звертатися до нього з проблемами перш за все, а не до його начальника.

Остаточні думки щодо отримання чеснішого зворотного зв’язку від вашої команди

Я кажу своїм клієнтам, що вони мають вибір: ви можете бути розчаровані тим, що бажаний зворотний зв’язок до вас не доходить, або ви можете піти та отримати його.

Отримання корисного зворотного зв’язку означає запитувати раніше та частіше. Запитуйте в той час, коли люди ще можуть реагувати на те, що ви говорите, а потім звертайте увагу на те, що з’являється. У вас все вийде!

Джерело новини: www.entrepreneur.com